Interview Giovanni Castiglioni

AC: Dus je hoop op een strategische partner bleek alleen maar om PR redenen in zee te zijn gegaan?

GC: Ja – ze maakten geen enkel strategisch gebruik van MV. Uiteindelijk, toen we in 2014 de deal maakten had MV een geldinjectie nodig van rond de 50 miljoen euro. Mercedes’ voorstel was om 20 miljoen te investeren door 25% aandeel te kopen, plus nog een bijdrage die zij op 40 miljoen aan waarde schatten.

AC: Zou dit in productontwikkeling zijn geweest?

GC: Nee, het was puur en alleen marketing en verkoop samenwerking, door MV Agusta in de showroom van de 360 AMG Performance Centers te plaatsen, wat volgens hun berekening ons een extra verkoop van 2.000 units zou opleveren. Maar uiteindelijk gebeurde er niks, en de realiteit is dat we alleen logo’s hebben uitgewisseld, meer niet. Voor ons was de link met AMG goed om voor de naamsbekendheid van MV Agusta, en de verbeterde zichtbaarheid door onze producten bij Mercedes verkooppunten op strategische plaatsen wereldwijd te krijgen – ze hebben zo’n sterke marketingkracht. Maar de realiteit is dat om MV Agusta goed te laten draaien en het bedrijfsplan ten uitvoer te brengen, we 50 miljoen extra kapitaal nodig hadden. Ik geloofde hun toewijding op hun woord, maar ik geef toe dat dat dom van mij is geweest, omdat ik vanaf het begin had moeten weten dat Mercedes dat niet zou doen. Dus moest ik nog eens 15 miljoen bij de banken lenen, waar ik persoonlijk garant voor stond – en niets met Mercedes had te doen. Dit was het maximale wat ik destijds kon krijgen. Maar wat gebeurde op dat moment in het bedrijf? In 2015 groeiden we nog eens 30% in omzet en gingen we van 75 miljoen naar 100 miljoen euro in één jaar, met 8.500 motoren geproduceerd en verkocht en een wachtlijst voor nog meer. De inkomsten groeiden harder dan de units, omdat onze productmix veranderde en de gemiddelde waarde van de producten hoger was. Ik had nieuw management aangenomen, wat jongens uit de automotive industrie met een push strategie voor MV – volgens hun moesten we de verkoop pushen om winst te maximaliseren. Maar dat is helemaal verkeerd, mijn problemen zaten in mijn vorderingen. Ik had ooit m’n geld binnen 60 dagen, maar nu kreeg ik pas na 200 dagen betaald.

AC: Van wie?

GC: Van m’n dealers. Als je pas na 200 dagen krijgt betaalt en je 30 miljoen aan omzet groeit, maar pas na 6 maanden kunt cashen, dan moet je deze geldsom in de tussentijd zien te financieren, dat was het probleem. Je komt hier vaak, dus heb je gezien hoe MV de laatste maanden is veranderd en dat het nieuwe management er niet meer is. We kregen discussies omdat we niet dezelfde strategie deelden – ik vroeg de automotive jongens, waarom zijn we zoveel voor volume aan het pushen dat we niet cashen? We waren een bedrijf aan het opzetten dat 15.000 motoren kon produceren, uiteindelijk zelfs 20.000 en van een kant geloofde ik in die strategie, omdat we zoveel in R&D hadden geïnvesteerd – 80 miljoen alles bij elkaar – dat we meer motoren moesten produceren om het maximale uit de investering te halen. Maar aan de andere kant begon ik me te realiseren dat wat we werkelijk moesten doen was ons product verfijnen en minder motoren produceren, niet meer.

Eindelijk begreep ik dat hoewel MV Agusta elk soort motor kan maken, we in feite maar alleen Naked en Sport motoren verkopen. We zouden de best mogelijke American-style Cruiser kunnen bouwen – maar we verkopen alleen maar de Brutale of Dragster of F4. We worden gezien als luxe goederen maker van high performance, cool uitziende, verfijnde motoren. Die écht uniek zijn – zelfs Triumph maakt geen driecilinders zoals wij dat doen. Je krijgt veel waar voor je geld als je een MV Agusta koopt – natuurlijk, ze zijn duurder, maar je kunt niets gelijkwaardigs kopen met een ander logo op de tank. Dus ik begon in te zien dat we terug naar onze roots moesten gaan, dus terug naar het bouwen van high performance premium motoren en focussen op onze kernmodellen, want die verkopen we het meest.

AC: Wanneer was dit?

GC: In september vorig jaar, toen ik de management jongens de deur heb gewezen. Ik zei, ik heb ze niet nodig, ik run het bedrijf wel in m’n eentje – en dat doe ik nu.

AC: Ben jij de enige aandeelhouder in MV Agusta, of zijn er nog anderen uit de Castiglioni familie?

GC: Nee, alleen ik, zelfs de rest van de familie niet.

AC: Dus als je de focus op sportfietsen gaat leggen, zie je het dan als een fout dat MV zoveel in de Sport Touring markt heeft geïnvesteerd?

GC: Nee, nee, nee, de Tour markt is perfect voor MV, het is gewoon anders. De Turismo Veloce is een ideale MV, want het is nog steeds een Hypersport tourer, een retecoole praktische sportfiets die je snel van A naar B brengt, maar in comfort, en je kunt ook je vrouw en bagage voor beide meenemen, en nog steeds met plezier rijden. Ik denk niet dat we fouten hebben gemaakt met onze producten – elk model dat we hebben geproduceerd heeft onze verwachtingen overtroffen, zelfs de Rivale. Dat is een prachtig product dat erg succesvol is geweest in een niche markt – het is alleen een erg kleine markt, maar we hadden nog steeds meer vraag dan aanbod, wat ik graag zie. Ik zeg alleen dat we met MV alles kunnen doen wat we willen, maar onze kernactiviteit is Sport en Naked. De Turismo Veloce is een geweldige motor die erg goed verkoopt en als we blijven investeren in onze productrange zal de Turismo Veloce familie verder worden uitgebreid.

AC: Dus het is fundamenteel voor MV Agusta’s continue groei en winstgevendheid dat je niche Sport/Naked producten moet blijven ontwikkelen als de Rivale, Dragster, Turismo Veloce, enzovoort. Is het MV’s bedrijfsplan om kleine volumes aan te bieden van de individuele modellen van elk platform – F3 675, F3 800 en F4?

GC: Nee, ik denk dat we een erg specifieke modelrange hebben ontwikkeld die klanten klaarblijkelijk waarderen, wat compleet uniek is in de markt. Dus het goede is dat we de investering hebben gedaan door de modellen te creëren, dus hoeven we nu niet meer zoveel te investeren.

AC: Misschien niet wat F3 modellen betreft – maar zit er geen nieuwe F4 viercilinder platform aan te komen? Dit zou het afgelopen jaar op de EICMA in Milaan al zijn getoond – komen ze nog wel?

GC: Nee, want het bedrijf heeft ze nu niet nodig. Bovendien hoeven we nu het budget van R&D niet meer op die 20% van de omzet te houden, omdat MV een winstgevend bedrijf zal zijn door te incasseren wat we de afgelopen vijf jaar hebben gedaan. We wijzigen onze koers en doen het wat rustiger aan wat nieuwe modellen betreft, want als we 10 extra nieuwe modellen gaan produceren, gaan we zeker geen 20.000 motoren verkopen. Ik wijzig de strategie en trek me terug.

AC: Dus de F4 is voor onbepaalde tijd in de ijskast gestopt?

GC: Nee, niet voor onbepaalde tijd. We zullen eraan blijven werken, maar op dit moment hebben we vanwege de nieuwe strategie onze focus gelegd op andere segmenten in het viercilinder platform, boven dit sportsegment, omdat de Hypersport markt erg is gekrompen. Je doet een grote investering voor een klein verkoopvolume, en we denken dat de F4 nog steeds een goede Superbike racer is.

AC: Gaat er een Turismo Veloce F4 komen?

GC: We blijven werken aan ons primair model F4 Brutale, aangezien dit het meest winstgevende is voor het bedrijf.

AC: Gaan er nog nieuwe modellen komen eind dit jaar op de EIMCA?

GC: ja, maar slechts twee. Een daarvan is een speciale editie van een bestaand model, het andere is compleet nieuw – een driecilinder en een van het viercilinder platform. Dat is alles.

Nieuwe strategie

AC: Wat zal het plafond zijn voor de jaarlijkse MV productie onder deze nieuwe strategie?

GC: Rond de 8.000 motoren. Uiteindelijk hebben we het bedrijf opnieuw geanalyseerd en wat we in het verleden hebben gedaan gaat veranderen. Er is een groot verschil tussen ons en de concurrentie. Om te beginnen volume, daarnaast financiële bronnen – als je een 100 miljard euro multinational bent en je 200 miljoen investeert in een bedrijf zoals Audi bij Ducati heeft gedaan, speel je op een totaal ander niveau dan wanneer je als privéonderneming je in dezelfde markt begeeft. We worden vaak de Ferrari onder de motoren genoemd, dus ik denk dat we daar op moeten focussen. Iedereen richt zich op 300cc, 400cc, super instapmodellen, zelfs BMW – maar dit zal de doodsteek zijn voor een bedrijf als MV, hoewel het precies is wat de management jongens wilden doen die ik er net heb uitgezet. Aan het andere eind van de schaal focust niemand nog op de super premium sector. Ik zeg niet dat MV alleen nog maar 40-50.000 euro motoren moet doen – een paar nog misschien – maar als je een 675 Supersport bouwt dan moet ‘ie wel de beste in z’n klasse zijn, en ga zo maar verder. Richt je minder op volume en meer op product, op marge en op wat onze klanten willen – de beste in z’n klasse te hebben. Elk speciaal model dat we maken is verkocht nog voordat ‘ie bij de dealer staat, wat betekent dat ik al heb gecasht, dus dat is erg belangrijk voor ons.

AC: Ok, en waar staat MV Agusta nu?

GC: Toen ik begreep dat er niets aan te doen was en ik m’n eigen middelen in het bedrijf moest stoppen, heb ik met Mercedes gesproken om te investeren door een meerderheidsaandeel in MV te kopen. We hebben alles besproken, maar van hun kant was er geen enkele interesse – ze wilden niet investeren, dus zal ik het zelf gaan doen en het bedrijf gaan reorganiseren. Het enige wat ik moest doen om het MV personeel, de leveranciers, dealers en klanten te beschermen was een verzoek om een concordato in continuità in te dienen, wat inhoudt dat je huidige financiële situatie voor 120 dagen is bevroren, wat ons naar eind juli brengt. Dit is ons door de rechtbank verleend, om met een industrieel plan te komen dat de reorganisatie van het bedrijf omvat en de herstructurering van de schuld. Het is iets dat banken en bedrijven al sinds jaar en dag doen – we zijn niet de eerste en zullen zeker niet de laatste zijn.

AC: Wat is de totale schuld die MV Agusta bij haar leveranciers heeft uitstaan?

GC: 50 miljoen euro

AC: Dus je plan is om de betaling hiervan te herstructureren, om te kunnen blijven produceren?

GC: Nee, we blijven hoe dan ook motoren bouwen, want het proces is erop gericht de continuïteit te waarborgen door van ons een cash-positief bedrijf te maken.

AC: moet je nu contant afrekenen voor nieuwe onderdelen bij je leveranciers?

GC: Dat verschilt van leverancier op leverancier, maar er komt nog steeds geld binnen van openstaande facturen van dealers en distributeurs, dus zijn we in staat om onze leveranciers te betalen om motoren te produceren. En voor wat de zoektocht naar een oplossing voor de lange termijn betreft, ben ik in gesprek met nieuwe potentiele investeerders die geïnteresseerd zijn om naast me aan de toekomstige ontwikkeling van MV Agusta te werken.

AC: Het gerucht gaat in de Italiaanse pers dat je op het punt staat een deal te sluiten met Polaris, dat ze een meerderheidsbelang in MV Agusta geeft en jij waarschijnlijk alleen het bedrijf nog voor hun moet runnen. Kun je daarop reageren?

GC: Ik kan bevestigen dat we met ze in gesprek zijn voor een bepaalde vorm van samenwerking, net als we dat met andere bedrijven zijn die geïnteresseerd zijn om te investeren in het commerciële succesvolle premium merk dat MV Agusta is. Maar we hebben absoluut nog geen overeenkomst met Polaris op dit moment, zelfs niet in ontwerpfase. Buiten dat kan ik niks zeggen.

AC: Ben je bereid om je aandeel in MV Agusta tot minder dan 51% terug te brengen? Je wilt duidelijk een meerderheid behouden, maar wil je iedereen die geïnteresseerd is de kans bieden om controle over het bedrijf te krijgen?

GC: Ja, zonder meer, als dat nodig is om het bedrijf te redden. Zoals ik zei, ik ben in gesprek met nieuwe potentiële investeerders om aandeel in het bedrijf te kopen en geld te injecteren. Hoe meer geld ik op tafel krijg, hoe beter het voor het bedrijf is, en hoe sneller ik uit de concordato kom.

AC: Wat gebeurt er met het 25% aandeel dat Mercedes-Benz nu heeft en waar feitelijk niks mee wordt gedaan?

GC: Het is beter om er alleen voor te staan dan met een erg rijke partner die zo ver buiten de dagelijkse gang van zaken staat dat ‘ie niet wil investeren om daarmee de stabiliteit te waarborgen en te helpen verder te groeien. Ik begon een gesprek met Mercedes om mijn aandeel terug te krijgen, omdat het voor hun geen strategische investering is en ik een partner nodig heb die bereid is om operationeel betrokken te raken bij het bedrijf en niet alleen vanaf de kantlijn toe te kijken. Dus ben ik nu bezig om hun 25% aandeel terug te kopen door nieuwe investeerders meer geld in het bedrijf te laten investeren. Het is jammer, we hadden het samen goed kunnen hebben, want MV Agusta heeft alles in huis om hard te groeien – dat is het probleem. We zijn in principe het slachtoffer geworden van ons eigen succes – we hadden nog geen geld van onze dealers, dus konden we onze leveranciers niet betalen – dat was het probleem. Zulk een probleem kan op twee manier worden opgelost – ofwel je stopt meer geld in het bedrijf als in werkkapitaal, ofwel je steekt jezelf dieper in de schulden – en we hebben erg weinig schuld bij de bank, ongeveer 50 miljoen. We zijn dus op zoek naar een partner die een kapitaal injectie wil bespreken, zoals ik heb gesteld. In de tussentijd zal MV Agusta motoren blijven produceren. We hebben alles bij elkaar 600 leveranciers, waarvan 200 met betrekking tot de motorproductie. Hiervan leveren er 198 al weer aan ons uit, en we zijn in de afrondende fase met de andere twee, daarna zijn we er weer klaar voor. We hebben een groot aantal backorders die moeten worden verwerkt en conform de nieuwe procedures zullen we erop toezien dat onze dealers eerder gaan betalen, wat de nodige cash genereert die nodig is om te blijven produceren.

AC: Ik begrijp dat Brembo erg ontdaan is – zijn zij naar ik aanneem een van de twee leveranciers waar je nu nog mee in gesprek bent?

GC: Dat klopt

AC: Tot het punt dat ze nog weigeren te leveren? Kun je daarop reageren?

GC: Dat is waar, maar ik zie echt niet waarom ze die houding aannemen, die niemand zal helpen. Ik bedoel, we betalen ze nu direct voor wat ze bestellen. Ze hebben maar erg weinig geld uitstaan – ik bedoel, erg weinig voor de omvang van het bedrijf. Nochtans zijn er andere kleine/medium bedrijven waar we 30-40% van de omzet uitmaken die al wel weer aan ons leveren, en door MV te beschadigen door te weigeren nog remmen te leveren riskeert Brembo dat ze ook hen gaan treffen. Ik geloof echter dat we snel met ze tot een oplossing komen.

We hebben niet zo zeer een bedrijfsprobleem, we hebben een financieel probleem. Het bedrijf hoeft geen verdere investeringen te doen in producten of naamsbekendheid – we hebben alles wat we nodig hebben. We hebben een geldprobleem. We hebben al uitgaven teruggebracht op twee vlakken – een ervan is R&D, het andere is racen. Het afgelopen jaar waren die twee samen goed voor 18,7 miljoen euro en dat is nu in 2016 naar rond de 7 miljoen teruggebracht. Waarom? Omdat we een fantastische productrange hebben, we willen een, twee nieuwe motoren doen elk jaar, maar we willen geen zware investeringen meer in onze producten doen. Als je dus 10 miljoen bespaart door in R&D te snijden dan is dat veel geld voor de omvang van het bedrijf, plus racen dat voorheen goed was voor 5 miljoen hebben we nu bij een externe partner ondergebracht, wat die kosten drastisch heeft verlaagd naar rond de 600.000 euro.

AC: Dus hoewel het MV Agusta Reparto Corse (Race Afdeling) heet, is het in feite een privéteam?

GC: Ja. Ducati doet precies hetzelfde met Feel Racing. Dus deze twee samen zijn goed voor een besparing van meer dan 15 miljoen.

AC: Hoeveel productie is dit jaar verloren gegaan – hoeveel motoren zullen eind dit jaar zijn geproduceerd?

GC: We richten ons op 5.000 motoren dit jaar.

AC: Maar je vertelde me net dat je meer dan 7-8.000 motoren wilt gaan produceren elk jaar, dus het is nog niet zo slecht om een stap terug te doen?

GC: Niet echt nee, omdat we ons dealernetwerk hebben moeten opschonen, evenals onze voorraad. Dus ja, we zullen dit jaar geen 7.000 motoren doen, maar het volgend jaar zullen we er zeker 7.000 gaan doen. MV Agusta is een bedrijf met een enorm potentieel, als de trend de afgelopen vijf jaar heeft laten zien, met een groei in omzet van 30 miljoen naar 100 miljoen, en we zijn een bedrijf dat continue groeit. De afgelopen drie maanden zelfs met de verminderde productie hadden we een groei van 27% in verkopen – 36% in maart alleen al, wat de start is van het Europese verkoopseizoen – en afgelopen jaar groeiden we in totaal 30%, tegenover en globale groei van slechts 12%. We hebben een sterk orderboek voor 2016 wat voor rekening komt van nieuwe modellen die goed zijn voor een groei van 42% ten opzichte van afgelopen jaar. Ik herhaal, we hebben geen business probleem, we hebben een cash probleem. Ik ben ervan overtuigd dat door de huidige financiële liquiditeit te boven te komen, we als bedrijf zullen herstellen en economische resultaten zullen behalen die de verwachtingen van onze medewerkers en crediteuren zullen bevredigen.