Interview Giovanni Castiglioni

AC: Dus je was teleurgesteld maar 7.600 motoren te hebben verkocht en had meer gewild?

GC: Nee, het is niet dat ik er meer had willen verkopen, maar wat in verhouding tot de investeringen stond. Die 82 miljoen heeft ons in een andere, veel groter segment van de  markt gebracht, waar onze volumes weer klein waren vergeleken met de competitie. Dus ik had hetzelfde productgamma, maar ik verkocht maar een kwart van de aantallen. Misschien is het probleem dat we een zwak verkoopnetwerk hebben, dus was onze taak voor 2014 om het bedrijf te versterken en het distributienetwerk te verbeteren. Dat was het doel van de Mercedes deal – het bedrijf versterken en Mercedes gebruiken om het merkimago en de distributie te versterken. We huurden toen ook nieuw topmanagement in.

AC: Uit de automotive sector?

GC: Ja, ze kwamen voornamelijk uit de autobranche in plaats van de motorbranche en we gingen voor groei, met een target van 10.000 units voor 2015. Maar het nieuwe management bracht een toename van de kosten met zich mee via hun salarissen en vergoedingen, en onze strategie had een slecht resultaat. We groeiden van 7.600 motoren in 2014 naar bijna 9.000 in 2015 – en kwamen er dus 1.000 tekort op onze begroting van 10.000 stuks waar alles op was gebaseerd.

AC: Was dat omdat je geen klanten kon vinden of het product niet kon produceren wat ze wilden kopen?

GC: Nee, het was het eerste. We verkochten minder motoren dan gepland, ondanks de grote investeringen die we hadden gedaan in reorganisatie van het verkoopnetwerk, en ondanks het feit dat we in een voor ons compleet nieuw markt stapten met de Turismo Veloce. Het target werd dus niet gehaald, wat intern tot complexe problemen leidde, en dan was er nog de cashflow crisis, zoals je zei. We factureerden laat en hadden geen geld om leveranciers te betalen. Je kunt zeggen dat het een cashflow probleem is, maar dat is het niet – het probleem is industrieel. Het houdt in dat ondanks de grote investeringen die we deden MV geen groeistrategie kan realiseren door middel van volume productie, omdat we de aantallen niet verkocht kregen. Ons merk wordt herkend als high-end, super premium producten – het is de niche van de nichemarkt, vandaar dat al onze top gelimiteerde uitvoeringen van onze modellen, de RC, RR enzovoort zijn uitverkocht.

We hadden een groeiend cash probleem aan het eind van 2015 – dus kun je zeggen, okay, je stopt er meer geld in. Maar dat is verkeerd – al je een bad vol water hebt en de stop zit er niet in, dan zakt het water en door er meer water in te doen verdwijnt het alleen maar sneller. Dus zeiden we – vergeet de cash op dit moment, we moeten MV herstructureren voordat we onszelf in de vernieling hebben gebracht. Ik wil niet zeggen dat het nieuwe management een fout heeft gemaakt – niemand heeft dat gedaan, want we maakten een fantastische productrange als resultaat van onze investeringen. Het was puur dat de verkoop niet zo goed was als we hadden verwacht, omdat onze klanten zich focussen op high-end premium producten en dat is een nichemarkt. Dus zelfs met een brede range aan motoren met een prijskaartje voor mainstream sales, verkopen we alleen aan specifieke klanten die op zoek zijn naar top-end producten. Wat we dus hebben gedaan is herstructureren om minder, maar beter te verkopen.

AC: Wat is er veranderd?

GC: Wat is veranderd is dat we ons reorganisatieplan in december zijn gestart met de focus eerst op de marketing strategie, daarna het verkoopaantal – dus minder produceren dan de vraag vanuit de markt, wat neerkomt op minder dan 5.000 units per jaar.

AC: Gezien het feit dat je specifieke vraag rond de 7.000 units per jaar is?

GC: Precies, minder dan de vraag – verkoop minder maar beter, focus op top end kwaliteit en richt je op de super premium markt waar de marges ook beter zijn. Er is veel behoefte aan zo’n product – kijk naar het succes van Harley-Davidson met hun CVO motoren, die tussen de $30-50.000 kosten. Bedrijven als Ducati en Triumph verschuiven naar massaproductie, dus is MV Agusta de enige overgebleven top end producent.

AC: Ik begrijp dat je qua personeel bent gekrompen hier in de fabriek in Varese?

GC: Ja, we hadden een ingrijpende reorganisatie van het bedrijf, waardoor we 50% minder structurele kosten hebben dan voorheen. Dit omvat het terugbrengen van het personeel van 300 naar 190 man – we hadden teveel personeel omdat we erop waren ingericht om 10.000 motoren per jaar te produceren en nu gaan we terug naar 5.000 units per jaar. We hebben ook onze raceactiviteiten extern ondergebracht naar een privéteam van Andrea Quadranti – het is dus een fabrieksteam, maar extern gerund net als onze competitie van Kawasaki tot Yamaha. Het is erg succesvol geweest – we finishen regelmatig in de top 5 in het WK Superbike met Leon Camier en Jules Cluzel is vicewereldkampioen in het WK Supersport, ondanks de problemen halverwege het seizoen. We zijn dus erg tevreden met het resultaat en zetten de teamstructuur het volgend seizoen voort. Ik ben blij dat we de Amerikaan P.J. Jacobsen hebben gecontracteerd voor het WK Supersport. Hij was ontdekt door Eraldo Ferracci die ooit MV Agusta importeur in Amerika was, en daarvoor het WK Superbike kampioenschap voor Ducati won toen wij nog de eigenaar waren. Toen ik bedrijfsvoering leerde heb ik bijna een jaar voor hem gewerkt in Amerika, het is dus goed om zijn protegé aan boord te hebben.

AC: Worden de R&D kosten teruggebracht? Je geeft net zelf aan hoeveel het is geweest, dus wat nu?

GC: We hebben ongeveer 20 miljoen per jaar in R&D geïnvesteerd, maar dat gaan we nu terugbrengen naar 5 miljoen per jaar – dat is altijd nog 7-8% van onze omzet, wat hoog is vergeleken met onze concurrenten. Maar dit is genoeg voor ons om onze bestaande productrange up to date te houden – we hebben al onze bestaande modellen dit jaar naar Euro4 gebracht en ontwikkelden nieuwe producten als de fantastische Brutale RR evenals een nieuw viercilinder platform in het Sport en Super Naked segment. Deze zullen als 2019 model op de markt worden gezet, niet eerder – dus zullen ze tijdens de november 2018 EICMA show worden onthuld.