Interview Giovanni Castiglioni

Tekst: Alan Cathcart
Fotografie: Kel Edge

Ingrijpende reorganisatie

Het afgelopen voorjaar had Giovanni Castiglioni nog een boekje opengedaan over de status van het bedrijf dat als gevolg van cashflow problemen de productie had moeten stilleggen, wat daarvan de oorzaak was en wat in de toekomst anders zou moeten gaan, en daarvoor op zoek te zijn naar een nieuwe financier. Nog even de turbulente geschiedenis van MV Agusta in vogelvlucht. In 2008 had Harley-Davidson MV Agusta gekocht voor een bedrag van naar verluid $109 miljoen, inclusief ¢70 miljoen uitstaande schuld. Een jaar later moesten de Amerikanen als gevolg van de kredietcrisis het bedrijf al weer afstaan en kocht de Castiglioni familie het voor drie euro terug. Giovanni nam het bedrijf in oktober 2010 over en werkte daarna hard aan een nieuw driecilinder platform – wat door zijn vader al was ingezet. In 2014 keerde MV Agusta terug naar de racerij, met de Franse coureur Jules Cluzel als fabrieksrijder op de F3 675 triple in het WK Supersport en Leon Camier op de viercilinder F4 in het WK Superbike.

Het commerciële en sportieve succes leidde tot speculatie dat MV Agusta door een van de grote motorfabrikanten zou worden ingelijfd, maar uiteindelijk bleek in oktober 2014 Mercedes Benz de nieuwe partner te zijn. Mercedes had 25% aandeel genomen in het Italiaanse motormerk via hun dochteronderneming en performance merk AMG. Hoewel dit in eerste instantie een succes leek te zijn – de omzet groeide in 2015 voor het eerst naar 100 miljoen euro, kwam MV begin dit jaar in financiële problemen en moest de productie worden stilgelegd, terwijl naarstig naar een oplossing werd gezocht. Die oplossing kwam op 18 november, toen MV Agusta bekendmaakte een deel van het bedrijf aan een investeringsmaatschappij te hebben verkocht, de Black Ocean Group.

De kans om met Giovanni Castiglioni direct het gesprek aan te gaan over het hoe en wat, en zijn plannen het bedrijf weer gezond te maken, deed zich voor in zijn kantoor in MV’s fabriek in Schiranna net buiten Varese.

AC: Giovanni, je hebt recent een overeenkomst aangekondigd met een investeringsgroep genaamd Black Ocean Group. Wie zijn de mensen daarachter en wat is je overeenkomst?

GC: Black Ocean is een in New York, Londen en Luxemburg gevestigde investeringsmaatschappij, in eigendom van twee mensen van ongeveer mijn leeftijd – een succesvolle Britse financiële investeerder genaamd Oliver Ripley en zijn Russische partner Timur Sardarov. De Sardarovs zijn een erg rijke Russische familie met onder andere investeringen in technologie, privé luchtvaart, onroerend goed en agricultuur. Via een adviseur kwam ik in januari met de twee in contact – ze wisten al van MV Agusta en de status van het merk zowel binnen als buiten de branche. Allebei rijden ze en verzamelen ze motoren, Timur had al een MV Agusta – hij heeft een fantastische one-off Dragster RR die speciaal voor hem is gebouwd. In die fase waren we onze positie nog aan het heroverwegen, maar toen het duidelijk werd dat we onze business gingen herstructureren hebben we de discussie gestart hoe ze een bijdrage zouden kunnen leveren om het kapitaal te versterken, evenals hun management ervaring op hoog niveau naar MV te brengen. Het kwam tot een overeenkomst waarbij Black Ocean een minderheid in de MV Agusta Holdings zou krijgen, wat het moederbedrijf van alles is. Ik kan nu nog niet zeggen hoeveel precies, omdat we daarover nog in gesprek zijn, maar het zal ergens tussen de 30 en 40% uitkomen. Voor Black Ocean was ik 100% eigenaar van MV Agusta Holdings.

AC: Houdt dat in dat ze de 25% aandeel van AMG Mercedes Benz in MV Agusta overnemen?

GC: Nee, want AMG’s aandeel is in MV Agusta Motor, waarvan MV Agusta Holdings de overige 75% in bezit heeft. De investering die Black Ocean gaat doen zal echter volledig worden gebruikt om direct MV Agusta Motor te herkapitaliseren, en we moeten zien of AMG zal volgen of dat hun aandeel zal verwateren. Waarschijnlijk het laatste, want het partnerschap dat AMG voor ogen had was verkoop en marketing, in plaats van financiën.

AC: Was er niet een voorwaarde dat de lening van 15 miljoen die je een paar jaar geleden kreeg van de banken dat, in het geval het aandeel van AMG onder de 20% zou komen, deze lening volledig moest worden terugbetaald, met rente?

GC: Dat hebben we eerder dit jaar al opgelost toen we met het reorganisatieplan zijn begonnen. De schuld aan de bank is onderhandeld en aangepast samen met alle andere overeenkomsten, dus is het niet langer meer een probleem. We hebben al een nieuwe overeenkomst met de twee belangrijkste banken die ons steunen, Deutsche Bank en Banca Popolare di Milano, en ze zijn volledig aan boord voor wat de reorganisatie betreft, evenals de herfinanciering door Black Ocean aandeelhouder te maken.

AC: Krijgen Sardarov en Riplay een managementfunctie binnen MV?

GC: Ja, ze zullen allebei betrokken zijn in het plan, vooral wat maximaliseren van de kracht van het merk betreft. Het feit dat ze beide actieve motorrijders zijn is van essentieel belang – ze begrijpen erg goed wat MV kan worden en kijken er naar uit om ons te kunnen helpen. Ze hebben veel goede ideeën. Belangrijker is echter dat ze al high-end investeerders zijn, dus zal MV kunnen profiteren van hun netwerk.

AC: Dus als alles in gang is gezet kun jij je focus gaan leggen op het weer operationeel krijgen van het bedrijf?

GC: MV is momenteel al weer up and running – we produceren motoren elke dag , we leveren wereldwijd aan al onze distributeurs overzee en dealers in Italië en we hebben al de nieuwe modellen aangekondigd die we volgend jaar gaan verkopen als onderdeel van onze herpositionering. Momenteel hebben we al orders voor 2017 ter grootte van onze maximum productiecapaciteit conform de nieuwe strategie. De herstructurering moet alleen nog worden goedgekeurd en daarna ondertekend door onze leveranciers en als dat is gebeurd zal het weer business as usual zijn – maar dan met een andere focus voor het bedrijf, meer high-end in kleinere aantallen

AC: Okay, maar wat is dat precies. Waar staat MV Agusta nu? De laatste keer dat we spraken was in april, en je had toen genoeg orders maar kon niet leveren omdat er niet genoeg geld in kas was om de leveranciers te betalen.

GC: Laten we een stap teruggaan en kijken wat er met MV is gebeurd. I nam het bedrijf in 2010 over van Harley-Davidson, het was een prachtig merk maar had slechts 3 producten en de markt liep op dat moment keihard terug. In zulk een economische recessie was het onmogelijk voor het bedrijf om te overleven tenzij we enerzijds drastisch de kosten zouden herstructureren en anderzijds de line-up zouden vernieuwen. Dus hebben we van 2010 tot 2014 immens geïnvesteerd en zijn we van 3 naar 21 modellen gegaan in verschillende segmenten. Al met al hebben we 82 miljoen geïnvesteerd in R&D, wat een onvoorstelbaar bedrag is voor een klein bedrijf als MV. Er waren jaren dat we 25-30% van onze omzet aan R&D hebben besteed. Maar het resultaat was dat de verkoop significant groeide, van minder dan 3.000 stuks in 2010 naar 7.600 stuks in 2014 – hoewel dat niet zo veel is afgezet tegen de investeringen die we hebben gedaan. We hadden dus een breed gamma en goede resultaten – maar niet zo goed als we hadden gehoopt.

Minder, maar wel beter

AC: Dus je was teleurgesteld maar 7.600 motoren te hebben verkocht en had meer gewild?

GC: Nee, het is niet dat ik er meer had willen verkopen, maar wat in verhouding tot de investeringen stond. Die 82 miljoen heeft ons in een andere, veel groter segment van de  markt gebracht, waar onze volumes weer klein waren vergeleken met de competitie. Dus ik had hetzelfde productgamma, maar ik verkocht maar een kwart van de aantallen. Misschien is het probleem dat we een zwak verkoopnetwerk hebben, dus was onze taak voor 2014 om het bedrijf te versterken en het distributienetwerk te verbeteren. Dat was het doel van de Mercedes deal – het bedrijf versterken en Mercedes gebruiken om het merkimago en de distributie te versterken. We huurden toen ook nieuw topmanagement in.

AC: Uit de automotive sector?

GC: Ja, ze kwamen voornamelijk uit de autobranche in plaats van de motorbranche en we gingen voor groei, met een target van 10.000 units voor 2015. Maar het nieuwe management bracht een toename van de kosten met zich mee via hun salarissen en vergoedingen, en onze strategie had een slecht resultaat. We groeiden van 7.600 motoren in 2014 naar bijna 9.000 in 2015 – en kwamen er dus 1.000 tekort op onze begroting van 10.000 stuks waar alles op was gebaseerd.

AC: Was dat omdat je geen klanten kon vinden of het product niet kon produceren wat ze wilden kopen?

GC: Nee, het was het eerste. We verkochten minder motoren dan gepland, ondanks de grote investeringen die we hadden gedaan in reorganisatie van het verkoopnetwerk, en ondanks het feit dat we in een voor ons compleet nieuw markt stapten met de Turismo Veloce. Het target werd dus niet gehaald, wat intern tot complexe problemen leidde, en dan was er nog de cashflow crisis, zoals je zei. We factureerden laat en hadden geen geld om leveranciers te betalen. Je kunt zeggen dat het een cashflow probleem is, maar dat is het niet – het probleem is industrieel. Het houdt in dat ondanks de grote investeringen die we deden MV geen groeistrategie kan realiseren door middel van volume productie, omdat we de aantallen niet verkocht kregen. Ons merk wordt herkend als high-end, super premium producten – het is de niche van de nichemarkt, vandaar dat al onze top gelimiteerde uitvoeringen van onze modellen, de RC, RR enzovoort zijn uitverkocht.

We hadden een groeiend cash probleem aan het eind van 2015 – dus kun je zeggen, okay, je stopt er meer geld in. Maar dat is verkeerd – al je een bad vol water hebt en de stop zit er niet in, dan zakt het water en door er meer water in te doen verdwijnt het alleen maar sneller. Dus zeiden we – vergeet de cash op dit moment, we moeten MV herstructureren voordat we onszelf in de vernieling hebben gebracht. Ik wil niet zeggen dat het nieuwe management een fout heeft gemaakt – niemand heeft dat gedaan, want we maakten een fantastische productrange als resultaat van onze investeringen. Het was puur dat de verkoop niet zo goed was als we hadden verwacht, omdat onze klanten zich focussen op high-end premium producten en dat is een nichemarkt. Dus zelfs met een brede range aan motoren met een prijskaartje voor mainstream sales, verkopen we alleen aan specifieke klanten die op zoek zijn naar top-end producten. Wat we dus hebben gedaan is herstructureren om minder, maar beter te verkopen.

AC: Wat is er veranderd?

GC: Wat is veranderd is dat we ons reorganisatieplan in december zijn gestart met de focus eerst op de marketing strategie, daarna het verkoopaantal – dus minder produceren dan de vraag vanuit de markt, wat neerkomt op minder dan 5.000 units per jaar.

AC: Gezien het feit dat je specifieke vraag rond de 7.000 units per jaar is?

GC: Precies, minder dan de vraag – verkoop minder maar beter, focus op top end kwaliteit en richt je op de super premium markt waar de marges ook beter zijn. Er is veel behoefte aan zo’n product – kijk naar het succes van Harley-Davidson met hun CVO motoren, die tussen de $30-50.000 kosten. Bedrijven als Ducati en Triumph verschuiven naar massaproductie, dus is MV Agusta de enige overgebleven top end producent.

AC: Ik begrijp dat je qua personeel bent gekrompen hier in de fabriek in Varese?

GC: Ja, we hadden een ingrijpende reorganisatie van het bedrijf, waardoor we 50% minder structurele kosten hebben dan voorheen. Dit omvat het terugbrengen van het personeel van 300 naar 190 man – we hadden teveel personeel omdat we erop waren ingericht om 10.000 motoren per jaar te produceren en nu gaan we terug naar 5.000 units per jaar. We hebben ook onze raceactiviteiten extern ondergebracht naar een privéteam van Andrea Quadranti – het is dus een fabrieksteam, maar extern gerund net als onze competitie van Kawasaki tot Yamaha. Het is erg succesvol geweest – we finishen regelmatig in de top 5 in het WK Superbike met Leon Camier en Jules Cluzel is vicewereldkampioen in het WK Supersport, ondanks de problemen halverwege het seizoen. We zijn dus erg tevreden met het resultaat en zetten de teamstructuur het volgend seizoen voort. Ik ben blij dat we de Amerikaan P.J. Jacobsen hebben gecontracteerd voor het WK Supersport. Hij was ontdekt door Eraldo Ferracci die ooit MV Agusta importeur in Amerika was, en daarvoor het WK Superbike kampioenschap voor Ducati won toen wij nog de eigenaar waren. Toen ik bedrijfsvoering leerde heb ik bijna een jaar voor hem gewerkt in Amerika, het is dus goed om zijn protegé aan boord te hebben.

AC: Worden de R&D kosten teruggebracht? Je geeft net zelf aan hoeveel het is geweest, dus wat nu?

GC: We hebben ongeveer 20 miljoen per jaar in R&D geïnvesteerd, maar dat gaan we nu terugbrengen naar 5 miljoen per jaar – dat is altijd nog 7-8% van onze omzet, wat hoog is vergeleken met onze concurrenten. Maar dit is genoeg voor ons om onze bestaande productrange up to date te houden – we hebben al onze bestaande modellen dit jaar naar Euro4 gebracht en ontwikkelden nieuwe producten als de fantastische Brutale RR evenals een nieuw viercilinder platform in het Sport en Super Naked segment. Deze zullen als 2019 model op de markt worden gezet, niet eerder – dus zullen ze tijdens de november 2018 EICMA show worden onthuld.

De toekomst

AC: Zal de nieuwe viercilinder nog steeds een radiale klepaandrijving hebben?

GC: Nee, omdat het nieuwe blok meer vermogen levert met een parallel-klep formaat. Het is een compleet nieuw ontwerp, waarvan alleen de carters van het huidige blok worden overgenomen. Al het andere is nieuw. We gaan beginnen met de Brutale naked versie, maar zullen voorlopig geen nieuwe F4 uitbrengen omdat het een te grote investering is voor een beperkte markt en we ons momenteel geen vlaggenschip Superbike model kunnen permitteren. We weten dat een Brutale 1200 erg goed zal verkopen, dus zullen we ons daarop moeten concentreren.

AC: Wat heeft de reductie in R&D budget voor impact op het aantal mensen op die afdeling?

GC: Het aantal mensen dat bij R&D werkt is van 70 naar 40 teruggebracht, maar dat is nog steeds hetzelfde hoge aantal ten opzichte van het totale personeel. Het zal niet kleiner worden omdat we onze CRC structuur in San Marino zullen blijven handhaven. Dat is omdat we met CRC voor derden willen gaan werken – we weten dat we qua design iets te bieden hebben evenals in engineering en we zijn waarschijnlijk een van de besten in dit segment. Inderdaad hebben we al verschillende klanten waar CRC nu voor werkt, inclusief twee autofabrikanten, en we zijn in afrondend gesprek met een grote motorfabrikant. Je zult verrast zijn als je hoort wie het is.

AC: Voor wat de productie van nieuwe motoren hier in Varese betreft, draait die weer volop?

GC: Ja. We stopten in februari en begonnen onze reorganisatie. Je kunt je voorstellen dat niet iedereen hier gelukkig mee was, dus moesten we met onze crediteurs om de tafel gaan zitten – wat voornamelijk onze leveranciers waren – om een plan uit te werken. Dat gedaan zijn we in juni de productie weer gestart en stap voor stap vergroot tot we in september wel volop draaiden. Elke werkdag wordt nu met hetzelfde aantal mensen op de assemblageafdeling gewerkt. Dat is omdat tussen de 110 ontslagen mensen geen assemblagemedewerkers zaten. Zij werken elke dag en zijn met ongeveer 50 man – we huurden tijdelijk mensen in om de productie te verhogen en hebben ze bedankt voor hun dienst. We hebben ook al onze korte termijn financiering opgeschoond, alles betaald en de lange termijn financiering met onze banken geherstructureerd. Deel van die herstructurering was een nieuwe betalingstermijn voor onze leveranciers tot een bepaald niveau, via onze nu positieve cashflow.

AC: Zijn alle toeleveranciers nu weer aan boord?

GC: Ja.

AC: Inclusief Brembo – die lagen toch het meest dwars, nietwaar?

GC:  Ja, maar ze waren de eersten die ons weer gingen leveren, en hebben ons erg gesteund waar ik ze erg dankbaar voor ben – net als al onze leveranciers, die allemaal het nut van de herstructurering hebben ingezien.

AC: Denk je dat de reden is geweest dat de markt er niet klaar voor was het extra geld op tafel te leggen dat een MV Agusta moet kosten vergeleken met een Yamaha of Triumph, of denk je dat je producten te overdreven waren qua technologie en styling.

GC: Geen van beide. Ik dank dat onze typische MV Agusta klant ver boven een potentiele klant van een MT-09 staat, dus is er geen vergelijk. Dat blijkt uit het feit dat we meer exemplaren van onze dure RC verkopen dan de 675 wat het instapmodel van de MV range is. Kijk naar sportauto’s. Porsche maakte 150.000plus auto’s per jaar, waarvan 30.000 alleen al 911. Aston Martin maakt slechts 5.000 auto’s per jaar, maar richt zich op dezelfde markt. De een is populairder dan de andere – maar als je een sportauto wilt kopen dan koop je een Porsche en als je meer wereldwijs bent en je kunt het je veroorloven, dan koop je een Aston Martin – en dat is precies hetzelfde voor MV vergeleken met Triumph en Yamaha, en zelfs Ducati.

AC: Kijkend naar de toekomst, je zegt dat je hetzelfde productieaantal wilt handhaven, ongeveer 5.000 motoren per jaar. Hoe verhoudt zich het percentage drie- en viercilinders?

GC: Op dit moment maken we ongeveer 90 driecilinders op elke 10 viercilinders. Maar als we de nieuwe viercilinder in 2019 komt dan zal dit gaan veranderen – ook zal het productieaantal van 5.000 iets groter worden, maar niet heel erg veel.