Interview Giovanni Castiglioni

De kans om met Giovanni Castiglioni in gesprek te gaan over het hoe en waarom, en zijn plannen het bedrijf te reorganiseren, deed zich voor in zijn kantoor in MV Agusta’s aan het meer bij Schiranna gelegen fabriek nabij Varese, onder het toeziend oog van z’n vader die als olieschilderij achter Giovanni aan de muur hangt, als bronzen sculptuur op z’n bureau staat en de vele memorabilia verwijzend naar de man in wiens voetstappen zijn zoon nu aan het lopen is.

AC: Giovanni, waar staat MV Agusta nu – en hoe is het daar gekomen?

GC: Wel, dat is een grote vraag die een om een lang antwoord vraagt, en om het volledige plaatje te kunnen zien moeten we terug in de tijd gaan, naar 2010 toen Harley-Davidson zich wilde ontdoen van de MV Agusta investering als gevolg van de wereldwijde financiële situatie, en de focus te leggen op hun kernactiviteit in de USA.

AC: Is het waar dat jij persoonlijk hebt onderhandeld over de re-acquisitie van MV Agusta met Harley?

GC: Zowel de oorspronkelijk verkoop als het terugkopen. Ik heb de verkoop in 2008 afgehandeld, wat toen voor ons een moeilijke beslissing was. Ik heb er bij m’n vader echt op aangedrongen het te doen, omdat ik voelde dat er twee-drie zware jaren aan zaten te komen – maar het kostte behoorlijk wat moeite om m’n vader ervan te overtuigen dat dit een juiste beslissing was in die tijd. Ik denk dat de transactie tussen Harley-Davidson en MV een geweldige deal was voor iedereen – maar het was op het verkeerde moment. Elk ander moment zou perfect zijn geweest – Harley was de ideale partner voor dit bedrijf en er was een grote synergie tussen de twee merken, maar toen kwam de wereldwijde financiële crisis vlak nadat ze MV hadden ingelijfd. Dus, toen Harley in 2010 het bedrijf wilde verkopen wilde niemand investeren in de motorindustrie, waar de markt was gehalveerd.

Maar deels vanwege trots en deels vanwege passie, zei m’n vader ok, laten we proberen MV Agusta terug te kopen, ondanks dat ik dat uit z’n gedachten probeerde te praten door te zeggen – kijk, het was een slimme zet in 2008 vanwege de zwakke financiële middelen die we hadden in een business die super veel kapitaal vergt, zelfs met slechts twee modellen, de F4 en de Brutale, dus denk niet dat het een slimme zet is om MV Agusta nu terug te kopen. Hij was er echter op gebrand dit te doen, dus hebben we een bedrijfsplan geschreven en besloten dat we een investering van 80 miljoen euro nodig hadden om het bedrijf terug te brengen naar waar het nu staat. We hadden echter nog steeds geld te goed van Harley-Davidson, dat was toegezegd maar nog niet betaald, in de orde van grootte van 80 miljoen euro. En dus zeiden we tegen Harley – ok, je hoeft ons dat geld niet te geven, geef ons in plaats daarvan 20 miljoen euro plus het bedrijf. We zijn toen met MV Agusta dus opnieuw gestart met 20 miljoen kapitaal en een redelijk schone lei, maar ik moest nog wel 60 miljoen lenen om aan het nodig geachte investeringsbedrag van 80 miljoen te komen, en dat viel niet mee.

AC: Omdat in 2010 niemand je geld wilde lenen?

GC: Dat om te beginnen, maar daarnaast was het erg moeilijk om geld te lenen op basis van een stukje papier met veel goede ideeën, zelfs met een schone balans en een premium merk. Ik heb drie jaar lang banken en private equity bedrijven (bedrijven die risicodragend vermogen investeren in niet-beursgenoteerde bedrijven, red.) bezocht en vooral de eerste twee jaar, 2011 en 2012, liep het op niets uit. Ik vertelde hen, dit is mijn plan, ik ga een nieuwe driecilinder bouwen, eerst een 675 en dan in de toekomst een 800, het zal een geweldige motor zijn. Iedereen zei tegen me, ok, goed, kom over een paar jaar maar terug, laten we eerst eens zien of de markt zich gaat herstellen – oh, en trouwens, wie maakt er nog meer 800 triples? Zal het motorblok aanslaan, misschien niet – het was erg moeilijk om investeringen voor elkaar te krijgen.

AC: Maar dit was allemaal toen je vader al ernstig ziek was, en uiteindelijk in 2011 overleed?

GC: Ja, inderdaad. Toen we MV Agusta opnieuw overnamen is m’n vader hier nog twee of hooguit drie keer geweest, in augustus 2010, daarna in oktober en in november ging hij al naar Amerika voor medische behandeling. In augustus het jaar erna is hij overleden en stond ik er alleen voor. Ik had goede steun van (voormalig Ducati CEO/Chief Engineer) Massimo Bordi, die hier is komen werken om me te adviseren – ik heb veel van hem geleerd, goed en slecht!

AC: Ik denk dat je toen in die fase een adviseur nodig had?

GC: Ja, want mijn betrokkenheid in het bedrijf is vanaf het eerste moment in 2002 alleen de bedrijfsmatige kant geweest. Mijn achtergrond zit in financiën, dat is wat ik in London heb gestudeerd, dus mijn echte bijdragen aan het bedrijf zijn in die jaren puur en alleen fusie en acquisitie transacties geweest. MV’s verkoop aan Proton was de eerste deal die ik uitvoerde nadat de onderhandelingen met Piaggio waren stukgelopen, daarna de verkoop van Husqvarna aan BMW en MV Agusta aan Harley-Davidson, daarna de terugname. Maar toen ik de leiding kreeg over het bedrijf kwam ik erachter dat financiën een ding zijn, maar een productiebedrijf managen een heel ander verhaal is, vooral een belangrijk merk dat beroemd is om haar engineering – het is niet eenvoudig. Ik denk dat ik wel wat technische kennis heb, per slot van rekening ben ik hier opgegroeid, en ik kan een kleine 125cc motor wel zelf in elkaar zetten – maar dat is heel wat anders dan een volledige achtergrond hebben in engineering. MV Agusta is een complex bedrijf – we maken geen winkelwagentjes, maar hightech producten. Hoe dan ook, we begonnen opnieuw met een serieuze reorganisatie en investeerden de benodigde 80 miljoen, deels eigen kapitaal en deels geleend geld. Dankzij de fantastische producten die onze engineers ontwikkelden, gingen we toen significant groeien, en dat leidde in de tweede financiële cash injectie in oktober 2014, als in de 20 miljoen euro die Mercedes-Benz op tafel legde om via hun AMG dochteronderneming 25% aandeel te krijgen.

AC: Waar haalde je die 80 miljoen vandaan, voordat Mercedes in beeld was?

GC: Allereerst met eigen geld, daarnaast door met onze toeleveranciers langere betaaltermijnen overeen te komen. Als je pas na 100 dagen facturen hoeft te betalen, en toen kochten we voor 8 miljoen euro per maand in, dan houdt dat in dat 24 miljoen door hun wordt gefinancierd en jij in staat bent om de motor die je hebt ontwikkeld en op de markt gezet kunt produceren en geld te ontvangen van je distributeurs, wat jou in weer in staat stelt om je toeleveranciers te betalen en winst te maken. Met onze grote range aan nieuwe modellen is MV Agusta behoorlijk gegroeid van 2.000 motoren in 2009 naar 7.500 in 2013, maar we hebben steeds meer kapitaal nodig om te blijven groeien. We zijn nu echter door onze cash heen en de betalingstermijn met onze leveranciers zit aan de max, dus hebben we nu vers geld nodig om het toegenomen aantal motoren te produceren waar de markt om vraagt.

AC: Dat was in 2013 – maar hoeveel motoren heb je in 2014 en 2015 geproduceerd?

GC: 7.600 in 2014 en 8.500 in 2015.

AC: Alles verkocht, of had je nog voorraad over?

GC: Tot en met 2014 hadden we nul voorraad. De problemen voor het bedrijf ontstonden in 2015, toen we cashflow problemen kregen.

AC: Maar met Mercedes-Benz 25% van het eigen vermogen van een Italiaanse privéonderneming kopend, wat in oktober 2014 gebeurde, moet je balans er toch goed uit hebben gezien?

GC: Dat was inderdaad ook zo – ok, dit was een bedrijf dat nog steeds geld nodig had om te blijven groeien, maar het is een kapitaalintensief productiebedrijf en als je dit soort bedrijven wilt laten groeien, dan moet je daar geld in stoppen om aan het einde door middel van de winsten te worden beloond. Ik heb mensen horen zeggen, ja, maar kijk naar Ducati, kijk naar BMW, zij hebben geen financiële injecties nodig om te overleven en floreren. Maar BMW Motorrad is eigendom van BMW en Ducati is van VW Audi, dus geld is geen probleem. Ik bezit een klein bedrijf met unieke producten in elk segment waarin we actief zijn, wat vechten is in een markt waarin mensen op me schieten met een bazooka en ik terugschiet met een klappertjespistool. Boom! Ducati schiet op me met een Bazooka, en ik schiet terug met de nieuwe Brutale 800 – die in feite veel beter is dan de nieuwe Monster, volgens vergelijkingstesten – maar ik heb alleen maar een klappertjespistool om te schieten. Het is erg gemakkelijk om vanaf de kantlijn kritiek te leveren, maar van binnenuit is het niet zo gemakkelijk!

AC: Is een van de redenen waarom MV in de problemen is geraakt het feit dat je excessief veel geld hebt besteed aan productontwikkeling, zelfs als je een range van goed-ontwikkelde motoren die mensen willen komen hebt geproduceerd? Heb je in feite niet het goede en het kwade qua problemen – je maakt producten die mensen willen kopen, maar hebt niet het geld om ze te bouwen omdat je zoveel geld hebt besteed om ze in eerste instantie te creëren?

GC: Deels waar. In 2014 was MV Agusta veel geld aan het verbranden op de R&D afdeling, maar ik wist dat anders onze winst/verlies balans erg positief zou zijn. Als ons bedrijf producent van stoelen of breispullen was geweest zouden we erg winstgevend zijn geweest, maar om in een positie te zijn winstgevend te concurreren met onze rivalen in de sector van de markt waarin we zitten, zat ons R&D budget op een punt op 20-30% van onze totale omzet. Dat is erg veel geld, we praten over bedragen van meer dan 15miljoen euro per jaar.

AC: Op een totale omzet van?

GC: Onze totale omzet was in 2015 net iets meer dan 100 miljoen euro, in 2013 en 2014 gingen we van 30 miljoen naar 75 miljoen, maar ons R&D budget was toen 15 miljoen, dat is dus 20% - erg veel. Maar ok, dit is de prijs die je betaalt om effectief te concurreren, maar helaas waren de financiële bronnen die ik had niet afdoende om dit op een continue basis af te dekken, dus moest ik op zoek naar een partner voor nieuw kapitaal. Ik heb gesprekken gehad met verschillende private equity bedrijven, maar ik dacht destijds dat private equity een slechte oplossing voor MV zou zijn, dat we op zoek moesten gaan naar een strategische partner, dus bleef ik zoeken. Als ik nu terug in de tijd kon gaan, dan zou ik zonder meer voor een private equity partner zijn gegaan, omdat MV een cashflow probleem heeft dat zij absoluut kunnen oplossen. Hoe dan ook, toen kwam Mercedes in beeld. Mercedes was geïnteresseerd om partner van MV Agusta te worden door aandeel te kopen – maar het spijt me om het te zeggen, maar het partnerschap is desastreus, een totale mislukking. Ik bedoel, er is geen sprake van een partnerschap. Ik heb het officiële statement gezien dat ze naar buiten hebben gebracht, dat MV alleen een marketingpartner is en de totale omvang van de relatie is geweest dat het AMG logo op de F4 is gezet en ons MV logo op hun DTM raceauto. Ik bedoel, wie interesseert het DTM nou, echt – het is een mooie race voor de Duitse markt, maar daarbuiten ziet niemand het. Het MV logo op hun auto, die trouwens altijd achteraan eindigt, interesseer me niks – onze motoren winnen tenminste nog!